Калибровочная встреча
Почему после встречи нет роста продаж и как это исправить
О чём статья
Мария два месяца назад стала руководителем команды продаж - старшим продавцом-консультантом. Она собралась пообщаться с продавцом-консультантом, у которого есть проблемы с выполнением планов.
Мария решила тщательно подготовиться к встрече и сделать подробный анализ его результатов работы за 3 месяца. И уже после этого - пригласить сотрудника для совместного поиска решений по выходу на требуемые цифры.
Встреча состоялась на следующий день. Во время диалога продавец не ориентировался в цифрах и не смог рассказать о своих результатах. А когда Мария погрузилась в предыдущий месяц, то он совсем растерялся. Разговор не удался. Они оба это понимали.
Как ты думаешь, Мария достигла своих целей?
А продавец понял, зачем эта встреча была нужна?
С чем может быть связано, что после такой встречи сотрудника и руководителя нет роста продаж?
Чтобы не попасть в такую ситуацию разберём цели калибровочной встречи и каждый шаг алгоритма.
Цели и алгоритм калибровочной встречи
Калибровочная встреча – это встреча между сотрудником и руководителем. Она необходима для сверки текущих результатов и достижения единого понимания о целях и способах их достижения.
Цели калибровочной встречи:
· прийти в одно информационное поле о текущих количественных и качественных результатах
· обеспечить единое понимание целей и задач
· договориться об инструментах достижения этих целей и задач
Алгоритм калибровочных встреч:
1. Подготовка
2. Сверка результатов
3. Обратная связь
4. Фиксация договорённостей
Подготовка
Особенность этого шага в том, что он начинается ещё до калибровочной встречи. Такой подход позволяет качественно подготовиться как тебе, так и сотруднику.
Чтобы не попасть в ситуацию из истории в начале публикации важно:
Подготовить сотрудника
· прислать приглашение на встречу в календарь
· в приглашении указать цель встречи и вопросы, на которые требуется подготовить ответы заранее
Убедиться, что сотрудник:
· знает текущие цели и результаты
· может анализировать причинно-следственную связь
· имеет аргументы по текущему результату
· имеет идеи для изменения своих результатов
После того как ты синхронизировался с сотрудником по данным для анализа, тебе важно этот массив данных проанализировать самому, чтобы понять возможные причины, повлиявшие на результат, и их взаимосвязь друг с другом.
Обрати внимание, что сотрудник может по-разному воспринять информацию о назначении индивидуальной встречи с руководителем. Да, важен и эмоциональный аспект. Кто-то скажет: «Я готов!», а кто-то будет переживать. Поэтому, когда ты будешь отправлять отчёты и договариваться о встрече, сними возможные опасения.
Это возможно сделать, всего лишь проговорив цели встречи: чем она полезна, к каким положительным последствиям приведёт.
Какой вариант формулировки цели больше подойдёт для того, чтобы сотрудник почувствовал себя более комфортно?
1. Предлагаю встретиться завтра на индивидуальной встрече. Мы с тобой сверимся по текущим результатам месяца, освежим наши цели и посмотрим, что можно поменять в действиях, чтобы достичь целей. Отправил тебе в почту отчёты для анализа, если с ними нужна помощь – позвони.
2. Завтра будем разбираться с результатами текущего месяца и твоим влиянием на эти результаты.
3. Мы на собрании подробно разбирали цели месяца и инструменты их достижения. По твоим текущим результатам вижу, что изменений нет. Завтра встретимся и обсудим то, о чём мы договорились. Подготовься по цифрам.
Более перспективным я считаю вариант №1 - сотрудник понимает, зачем руководитель назначил встречу, и как нужно подготовиться к ней.
Чтобы не попасть в ситуацию из истории в начале публикации важно:
Подготовить сотрудника
· прислать приглашение на встречу в календарь
· в приглашении указать цель встречи и вопросы, на которые требуется подготовить ответы заранее
Убедиться, что сотрудник:
· знает текущие цели и результаты
· может анализировать причинно-следственную связь
· имеет аргументы по текущему результату
· имеет идеи для изменения своих результатов
После того как ты синхронизировался с сотрудником по данным для анализа, тебе важно этот массив данных проанализировать самому, чтобы понять возможные причины, повлиявшие на результат, и их взаимосвязь друг с другом.
Обрати внимание, что сотрудник может по-разному воспринять информацию о назначении индивидуальной встречи с руководителем. Да, важен и эмоциональный аспект. Кто-то скажет: «Я готов!», а кто-то будет переживать. Поэтому, когда ты будешь отправлять отчёты и договариваться о встрече, сними возможные опасения.
Это возможно сделать, всего лишь проговорив цели встречи: чем она полезна, к каким положительным последствиям приведёт.
Какой вариант формулировки цели больше подойдёт для того, чтобы сотрудник почувствовал себя более комфортно?
1. Предлагаю встретиться завтра на индивидуальной встрече. Мы с тобой сверимся по текущим результатам месяца, освежим наши цели и посмотрим, что можно поменять в действиях, чтобы достичь целей. Отправил тебе в почту отчёты для анализа, если с ними нужна помощь – позвони.
2. Завтра будем разбираться с результатами текущего месяца и твоим влиянием на эти результаты.
3. Мы на собрании подробно разбирали цели месяца и инструменты их достижения. По твоим текущим результатам вижу, что изменений нет. Завтра встретимся и обсудим то, о чём мы договорились. Подготовься по цифрам.
Более перспективным я считаю вариант №1 - сотрудник понимает, зачем руководитель назначил встречу, и как нужно подготовиться к ней.
Сверка результатов
В начале диалога нужно синхронизироваться с сотрудником в оценке результатов. Прийти к единой оценке в том, чего удалось достигнуть. Задача этого шага – исключить интерпретации и разночтения.
Для этого обсуди с сотрудником:
· целевые показатели и то, о чём вы договаривались ранее
текущие результаты – то, что есть сейчас
· в каких моментах есть расхождения или трудности, где сам сотрудник видит зону развития и с чем это связывает, с какими трудностями сталкивается
Во время диалога важно правильно сформулировать вопросы к сотруднику.
Какие вопросы подойдут для того, чтобы достигнуть единого понимания о его результатах?
1. Ты забыл целевые показатели, о которых мы договаривались на собрании? Напомнить?
2. Какие успехи можешь выделить за этот период? А с какими трудностями столкнулся?
3. Расскажи о своих результатах, насколько они соответствуют твоим ожиданиям и первоначальным целям?
4. Что ты думаешь о своих результатах?
5. До конца месяца дожмёшь?
6. Результаты ужасные. Как ты мог до такого довести?
Перспективными для достижения задачи этого этапа я считаю вопросы №2, 3, 4.
Вы с сотрудником сверились по результатам. Пришли к единому пониманию о зонах роста и трудностях, возникших у него. Задача второго шага алгоритма калибровочной встречи достигнута.
Теперь переходи к обсуждению действий, которые сотрудник совершил.
Обратная связь |
"Я-высказывания"
Цель этого шага – провести «калибровку» с сотрудником по тому, что было сделано и как. А желаемый результат – единое понимание действий, которые помогали, и действий, которые не способствовали достижению результата.
Обратная связь – это реакция руководителя на действия сотрудника. Цель – изменение поведения сотрудника.
Обрати внимание, что эмоции иногда внутри нас бьют фонтаном. Особенно, когда мы переживаем за результат и очень хотим добиться цели. А не получается.
Какие чувства у тебя вызывают высказывания:
«Ты тянешь команду вниз»,
«Ты опять меня подводишь»,
«Ты ничего не сделал(а), чтобы изменить ситуацию»?
Да, конечно, обвинительная форма высказываний неприятна и точно сделает калибровочную встречу неэффективной.
Лови технику, которая позволит сообщить о своих эмоциях в ходе встречи в корректной для тебя и для сотрудника форме.
Техника «Я - высказывания»
Это форма высказывания, когда человек говорит о своих намерениях, своём видении, своём состоянии и своих чувствах, стараясь не задевать и не обвинять собеседника.
Обвинение чаще всего нацелено на другого человека: «Ты», «Тебя», «У тебя», а вот переход на описание своих чувств, с «Ты, тебя» на «Я, мне» обычно смягчает ситуацию.
Например:
«Ты никогда не соблюдаешь договорённости» – слова направлены на обвинение собеседника.
«Мне неприятно, что те действия, о которых мы договаривались, не были сделаны» — это про тебя и твоё видение ситуации.
«Ты не развиваешь свои знания» - слова направлены на обвинение собеседника.
«Если мы теряем продажи из-за недостаточных знаний сотрудников, я раздражаюсь» — это про тебя и твоё видение ситуации.
Эмоции могут возникать не только у тебя, но и у сотрудника. Его внутренние переживания могут привести к разным реакциям на обратную связь.
Как с этим работать, разберём дальше.
Какие чувства могут возникнуть у сотрудников при получении обратной связи?
Чувство опасности:
сотрудник как бы «замирает», он сфокусирован на том, как избежать неприятной ситуации и последствий. В такой ситуации ему сложнее воспринимать информацию, принимать решения, менять действия.
Чувство достижения:
внимание сотрудника направлено на стремление к изменению и улучшению действий. Он готов менять действия для того, чтобы достигать желаемого.
Чувство достижения у сотрудника во время обратной связи возможно создать с помощью безопасной для него атмосферы.
Обратная связь – это реакция руководителя на действия сотрудника. Цель – изменение поведения сотрудника.
Обрати внимание, что эмоции иногда внутри нас бьют фонтаном. Особенно, когда мы переживаем за результат и очень хотим добиться цели. А не получается.
Какие чувства у тебя вызывают высказывания:
«Ты тянешь команду вниз»,
«Ты опять меня подводишь»,
«Ты ничего не сделал(а), чтобы изменить ситуацию»?
Да, конечно, обвинительная форма высказываний неприятна и точно сделает калибровочную встречу неэффективной.
Лови технику, которая позволит сообщить о своих эмоциях в ходе встречи в корректной для тебя и для сотрудника форме.
Техника «Я - высказывания»
Это форма высказывания, когда человек говорит о своих намерениях, своём видении, своём состоянии и своих чувствах, стараясь не задевать и не обвинять собеседника.
Обвинение чаще всего нацелено на другого человека: «Ты», «Тебя», «У тебя», а вот переход на описание своих чувств, с «Ты, тебя» на «Я, мне» обычно смягчает ситуацию.
Например:
«Ты никогда не соблюдаешь договорённости» – слова направлены на обвинение собеседника.
«Мне неприятно, что те действия, о которых мы договаривались, не были сделаны» — это про тебя и твоё видение ситуации.
«Ты не развиваешь свои знания» - слова направлены на обвинение собеседника.
«Если мы теряем продажи из-за недостаточных знаний сотрудников, я раздражаюсь» — это про тебя и твоё видение ситуации.
Эмоции могут возникать не только у тебя, но и у сотрудника. Его внутренние переживания могут привести к разным реакциям на обратную связь.
Как с этим работать, разберём дальше.
Какие чувства могут возникнуть у сотрудников при получении обратной связи?
Чувство опасности:
сотрудник как бы «замирает», он сфокусирован на том, как избежать неприятной ситуации и последствий. В такой ситуации ему сложнее воспринимать информацию, принимать решения, менять действия.
Чувство достижения:
внимание сотрудника направлено на стремление к изменению и улучшению действий. Он готов менять действия для того, чтобы достигать желаемого.
Чувство достижения у сотрудника во время обратной связи возможно создать с помощью безопасной для него атмосферы.
Обратная связь |
Правила
Правила для создания безопасной атмосферы
Будь открытым
Сотруднику важно знать, что от него ждут, зачем нужна калибровочная встреча, какие цели и последствия. Создавай уверенность в том, что произойдёт в будущем.
Как использовать правило:
· регулярно объясняй свои ожидания в отношении результатов
· проговаривай сотруднику цели и задачи встречи в её начале
х «Сегодня кое о чём поговорим»
+ «На встрече вместе разберём результаты прошлого месяца и определим план действий на следующий»
Будь справедливым
Одинаково относись ко всем сотрудникам. Не должно быть «любимчиков», а должны быть одинаковые ожидания и правила.
Как использовать:
· транслируй единые критерии эффективности и свои ожидания от работы для всей команды
· в ходе калибровочной встречи обсуждай достижения или неудачи сотрудника не в сравнении с другими коллегами, а конкретно по его результатам
х «В отличии от Егора, ты свой план не выполнил. Даже Андрей свой план дотянул»
+ «Предлагаю сопоставить план и факт. Как сам оцениваешь свой результат?»
Уважай коллег и их мнение
В диалоге стоит полностью исключить обвинительные формулировки и интонации. Вместо этого запроси мнение сотрудника, чтобы понять его отношение.
Как использовать:
· позволь своему сотруднику оценить проделанную им работу
· скажи о достигнутом
х «Сейчас буду давать тебе обратную связь. Ты работаешь плохо, скажу прямо. Я на тебя рассчитывал, а ты меня подвёл»
+ «Я вижу, что ты действительно улучшил качество предложения. Как ты оцениваешь свои результаты?»
Будь причастным
Сотрудникам важно понимать, что ты не только ставишь задачи и контролируешь их, а способствуешь их росту.
Как использовать:
· занимай позицию наставника, а не контролёра
· в ходе встречи делись личным опытом, чтобы общение было безопасным
х «Слушай, мы же тут не в детский сад играем. Тут надо работать и достигать результата»
+ «У меня, кстати, была аналогичная ситуация. И мне помогло…»
Предоставь свободу выбора
Сотрудники склонны выполнять то, что сформулировали сами. Дай им возможность влиять на результат, чувствовать возможность выбора решений.
Как использовать:
· предлагай сотруднику выбор и давай возможность влиять на результат
· побуждай сотрудника формулировать собственный вариант решения
х «Я придумал решение. Смотри, нужно сделать эти действия. Пришлю тебе на почту, чтобы ты не забыл»
+ «Как бы ты изменил действия, чтобы улучшить результат? Что в твоих знаниях и умениях требует роста и развития, на твой взгляд?»
Будь открытым
Сотруднику важно знать, что от него ждут, зачем нужна калибровочная встреча, какие цели и последствия. Создавай уверенность в том, что произойдёт в будущем.
Как использовать правило:
· регулярно объясняй свои ожидания в отношении результатов
· проговаривай сотруднику цели и задачи встречи в её начале
х «Сегодня кое о чём поговорим»
+ «На встрече вместе разберём результаты прошлого месяца и определим план действий на следующий»
Будь справедливым
Одинаково относись ко всем сотрудникам. Не должно быть «любимчиков», а должны быть одинаковые ожидания и правила.
Как использовать:
· транслируй единые критерии эффективности и свои ожидания от работы для всей команды
· в ходе калибровочной встречи обсуждай достижения или неудачи сотрудника не в сравнении с другими коллегами, а конкретно по его результатам
х «В отличии от Егора, ты свой план не выполнил. Даже Андрей свой план дотянул»
+ «Предлагаю сопоставить план и факт. Как сам оцениваешь свой результат?»
Уважай коллег и их мнение
В диалоге стоит полностью исключить обвинительные формулировки и интонации. Вместо этого запроси мнение сотрудника, чтобы понять его отношение.
Как использовать:
· позволь своему сотруднику оценить проделанную им работу
· скажи о достигнутом
х «Сейчас буду давать тебе обратную связь. Ты работаешь плохо, скажу прямо. Я на тебя рассчитывал, а ты меня подвёл»
+ «Я вижу, что ты действительно улучшил качество предложения. Как ты оцениваешь свои результаты?»
Будь причастным
Сотрудникам важно понимать, что ты не только ставишь задачи и контролируешь их, а способствуешь их росту.
Как использовать:
· занимай позицию наставника, а не контролёра
· в ходе встречи делись личным опытом, чтобы общение было безопасным
х «Слушай, мы же тут не в детский сад играем. Тут надо работать и достигать результата»
+ «У меня, кстати, была аналогичная ситуация. И мне помогло…»
Предоставь свободу выбора
Сотрудники склонны выполнять то, что сформулировали сами. Дай им возможность влиять на результат, чувствовать возможность выбора решений.
Как использовать:
· предлагай сотруднику выбор и давай возможность влиять на результат
· побуждай сотрудника формулировать собственный вариант решения
х «Я придумал решение. Смотри, нужно сделать эти действия. Пришлю тебе на почту, чтобы ты не забыл»
+ «Как бы ты изменил действия, чтобы улучшить результат? Что в твоих знаниях и умениях требует роста и развития, на твой взгляд?»
Используй эти правила и ты сделаешь обратную связь более эффективной. А сотрудник не будет испытывать негативную реакцию.
Обратная связь |
Мышление роста
Кроме умения работать с реакциями на обратную связь, руководителю важно формировать у сотрудников определённый тип мышления с помощью обратной связи.
По сути, задача калибровочных встреч – последовательно формировать у сотрудников мышление роста.
Мышление роста - убеждение человека в том, что его интеллектуальные способности могут совершенствоваться в течение всей жизни, если прилагать для этого усилия.
Мышление роста основано на том, что человек может развиваться постоянно.
Фиксированное мышление основано на том, что все наши успехи определяются талантами, генами, способностями.
Доказано, что это ошибочная теория. Даже такие сложные предметы, как математика и программирование доступны любому, кто приложит к ним достаточно усилий.
По сути, задача калибровочных встреч – последовательно формировать у сотрудников мышление роста.
Обратная связь |Формула
И в завершение подробного разбора шага №3 алгоритма калибровочной встречи лови формулу оперативной и эффективной обратной связи.
Формула обратной связи
1. Действие – сообщи сотруднику факт о его действии (ты сделал…)
2. Результат – сформулируй результат, к которому привело действие или бездействие (получилось…)
3. Влияние – определи влияние результата на цель или задачу (это повлияло…)
4. Договорённости – сформируй план действий по корректировке на будущий период и договорись о его реализации (в будущем..)
Пример
«Мы договаривались о том, что подтверждение встреч на текущий день нужно делать до 13:00, а сейчас – 14:00 и задача не завершена. По итогу мы не владеем информацией, сколько клиентов к нам точно приедет сегодня. А ты сам знаешь, что это влияет на выполнение плана. Давай договоримся, что эту задачу будешь завершать к 13:00, тебе нужна какая-то помощь в этом?»
Если хочешь разнообразия, то смотри и другие алгоритмы обратной связи: 3 шага и 5 шагов
Формула обратной связи
1. Действие – сообщи сотруднику факт о его действии (ты сделал…)
2. Результат – сформулируй результат, к которому привело действие или бездействие (получилось…)
3. Влияние – определи влияние результата на цель или задачу (это повлияло…)
4. Договорённости – сформируй план действий по корректировке на будущий период и договорись о его реализации (в будущем..)
Пример
«Мы договаривались о том, что подтверждение встреч на текущий день нужно делать до 13:00, а сейчас – 14:00 и задача не завершена. По итогу мы не владеем информацией, сколько клиентов к нам точно приедет сегодня. А ты сам знаешь, что это влияет на выполнение плана. Давай договоримся, что эту задачу будешь завершать к 13:00, тебе нужна какая-то помощь в этом?»
Если хочешь разнообразия, то смотри и другие алгоритмы обратной связи: 3 шага и 5 шагов
Фиксация договорённостей
В конце калибровочной встречи остаётся только зафиксировать договорённости. Важно чтобы они были:
· прозрачные и понятные как для тебя, так и для сотрудника
· имели конкретный образ результата, который ты и сотрудник хотите получить по качественным и количественным показателям
Зафиксированные договорённости должны быть под рукой у тебя и сотрудника в течение всего срока, на который вы договорились. Это необходимо, чтобы вы могли быстро к ним вернуться и посмотреть, что уже сделано и ещё предстоит сделать.
· прозрачные и понятные как для тебя, так и для сотрудника
· ограничены конкретным сроком и точками контроля
· содержали план с конкретными действиями, которые позволят улучшить результат· имели конкретный образ результата, который ты и сотрудник хотите получить по качественным и количественным показателям
Зафиксированные договорённости должны быть под рукой у тебя и сотрудника в течение всего срока, на который вы договорились. Это необходимо, чтобы вы могли быстро к ним вернуться и посмотреть, что уже сделано и ещё предстоит сделать.
Кейс
Сотрудник спорит со всеми предложениями по корректировкам, возражает по многим предложенным инструментам.
Что нужно сделать в этом случае?
1) объяснить свои ожидания в отношении результатов
Что нужно сделать в этом случае?
1) объяснить свои ожидания в отношении результатов
в ходе калибровочной встречи
2) поделиться личным опытом, чтобы общение было более простым и безопасным
3) предлагать сотруднику выбор, дать возможность влиять
4) обсуждать достижения или неудачи сотрудника не в сравнении с другими коллегами
Варианты подписок
ВИДЕО |
Фишки продаж
Это 10 видео с моими рекомендациями и примерами проверенных фраз, вопросов и действий для продажи.
Более того, ты быстро найдёшь и увидишь нужный пример - открой канал, выбери видео, смотри, слушай и применяй в работе с клиентом.
Стоимость -
990 рублей
Оформить
ПОДКАСТ | Фишки продаж
Это 10 аудио записей с примерами проверенных фраз, вопросов, действий и рекомендациями для продажи.
Эта подписка будет удобна, если устали глаза или, если ты едешь в транспорте, или находишься за рулём.
Стоимость -990 рублей
Оформить
Эта подписка будет удобна, если устали глаза или, если ты едешь в транспорте, или находишься за рулём.
Стоимость -
Оформить
ЗАДАНИЯ | Фишки продаж
Это 10 заданий для закрепления знаний фишек продаж.
Каждое выполненное задание отправляй мне и я предоставлю развивающую обратную связь.
С этой подпиской ты точно сможешь понять и применить фишки продаж с ещё большей эффективностью.
Стоимость -
2.990 рублей
Оформить
Преимущества совместных действий
Достижение бизнес-цели
Перед началом совместных действий определимся с тем, что нужно вашей команде продаж, какие изменения нужны, чтобы успешно достичь ваших целей
Мой опыт
20 лет успешно помогаю командам продаж достигать своих целей, а специалистам по продажам и руководителям повышать эффективность и развиваться в бизнесе
Моя экспертиза
Я - эксперт по продажам страховых и финансовых продуктов. Моя методика продажи основана на формировании у клиентов потребностей и презентации с позиции выгод для них
Оперативная реакция
Готовы к адаптации и согласованию с заказчиком 16 ключевых сессий или конференций для руководителей, 11 - для повышения эффективности продаж и 9 - для наставников
Внедрение в работу
Помогаю заказчику внедрить изменения в рабочую деятельность участников сессии или диагностики, что приводит к повышению эффективности и достижению лучших результатов
Контроль результатов
Использую различные инструменты для оценки и улучшения качества совместных действий. Например, применяю анонимный опрос, тесты, задания, наблюдение и обратную связь заказчика
Примеры решений для оперативного влияния на выполнение планов продаж
Руководители
Правильное применение управленческого цикла, мотивации и развития команды позволяет эффективно управлять процессом и достигать поставленных целей
Команда продаж
Сессии, круглые столы по действиям для продажи, работе с возражениями, убедительности, психологии клиентов и методам регулирования эмоций в работе
Наставники
Поддержка наставников в работе со стажёрами. Особенности и структура взаимодействия с новыми сотрудниками
